Krisenprofis
gefragt
Wie sich Unternehmen
aus der Krise kommunizieren (wollen)
Von Katja Schuld
Nehmen wir den Physiker und Philosoph Carl Friedrich Weizsäcker beim
Wort, so sollten wir "von den Chinesen lernen – die haben das gleiche
Schriftzeichen für Krise und Chance." Liegt in jeder Krise eine
Chance?
Der Begriff Krise leitet sich aus
dem griechischen Wort "krisis" ab. Ursprünglich ist die Krise
ein Bruch in einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung. Im deutschen Sprachraum
gibt es den Begriff schon seit dem 16. Jahrhundert. Heute bezeichnet er eine
gefährliche, die Existenz oder zumindest den Ruf einer Organisation bedrohende
Situation.
Nicht erst seit dem vergangenen
Jahr rücken Unternehmen bei Krisen in das Licht der Öffentlichkeit.
Mit Karstadt-Quelle und Opel erwischte es aber gleich zwei Traditionsunternehmen.
Heute sind es meist wirtschaftliche Krisen oder Produktkrisen. In den 70er-
und 80er-Jahren standen eher Umweltkatastrophen im Mittelpunkt. Manche Probleme
wie Absatzeinbrüche sind hausgemacht und damit absehbar, andere wie etwa
die Folgen von BSE oder Skandale brechen plötzlich über die Unternehmen
herein.
Die Forderung nach einem professionellen
Umgang mit Krisen muss für viele Unternehmen ganz vorne stehen. Es gilt,
hart umkämpfte Marktstellungen zu halten, Imageschäden abzuwenden
und schnell das Vertrauen des Kunden und der Öffentlichkeit wiederzugewinnen.
Bei Karstadt-Quelle ist das Konzept nicht gleich aufgegangen. Ein gutes Dezembergeschäft
macht den verlorenen Umsatz erst einmal nicht wett. Denn das während
der Krise verlorene Vertrauen in den Konzern verdeutlichten die Kunden in
den Vormonaten durch stetiges
Fernbleiben.
Gefahr + Chance
= Krise?
Grafik: Angela Lehmann
Fünf Phasen
des Krisenverlaufs
Der Krisenexperte Klaas Apitz von der Apitz Image+Strategie GmbH teilt den
Krisenverlauf in fünf Phasen ein: Zuerst ist die Öffentlichkeit
sensibilisiert. In der zweiten Phase bricht die Krise aus und eine Reaktion
bei den Betroffenen folgt. Greifen die Medien den Konflikt auf, so ordnen
sie die Beteiligten in "Schuldige" und "Betroffene". Der
Verursacher selbst kann erst in der vierten Phase reagieren und über
sein weiteres Vorgehen entscheiden. In der letzten Phase erfolgt die Reaktion,
die aktiv oder passiv ausfallen kann.
Muster der Krisen
"Der Verlauf einer akuten Krise ist unvorhersehbar und dynamisch. Man
kann sich hier an typischen Mustern der Krise orientieren", sagt der
PR-Experte Prof. Dr. Dieter Herbst. Die Reaktion des Managements fällt
unterschiedlich aus. Beim "Schock" sind die Entscheidungsträger
unvorbereitet - ein mangelndes Urteilsvermögen ist die Folge. Beim "Rückzug"
hingegen will das Management die erste Gelegenheit ergreifen, die eine sofortige
Erleichterung verspricht: Langfristige Lösungen sind dabei Mangelware.
Des Weiteren kann das Unternehmen
versuchen, den Vorfall zu leugnen oder Handlungen abzustreiten. Eine Möglichkeit
ist außerdem das "Eingeständnis": Das Unternehmen gibt
Fehler zu. Das hilft, die oftmals verwirrenden Diskussionen auf eine sachliche
Ebene herunter zu brechen. "Anpassung" und "Veränderung"
sind Wege, um den Forderungen der Öffentlichkeit nachzukommen oder um
Konsequenzen aus der Krise zu ziehen und somit Informationslücken abzubauen.
Krisenkommunikation
als Diskurs
Entscheidungsdruck, Zeitknappheit und Unsicherheit sind nur einzelne Faktoren,
die Managementfehler auslösen und eine Krise heraufbeschwören können.
Krisen sind soziale Ereignisse, die durch fehlende oder misslingende Kommunikation
konstituiert werden. Dr. Wolf R. Dombrowsky, Leiter der Katastrophenforschungsstelle
an der Universität Kiel, spricht bei der Krisenkommunikation von "Diskursverfahren
[…], die sich nicht auf zukünftige, sondern auf gegenwärtige, akut
ausgelöste oder chronisch schwelende krisenhafte Ereignisse beziehen."
Er unterscheidet zwei Krisentypen, die zu unterschiedlicher Kommunikation
führen: "Bewältigungskrisen" und "Akzeptanzkrisen".
Die Kommunikation im ersten Fall hat zum Inhalt, dass durch eine umfassende
Informationspolitik Folgeschäden verhindert und Schadensbewältigung
vorgenommen werden sollen. Bei den "Akzeptanzkrisen" soll die nicht
bestehende oder in Frage stehende Loyalität der Beteiligten wieder hergestellt
werden. Das heißt, die Krise wird als eine Akzeptanz- und Legitimationsaufgabe
verstanden.
Funktionierende
Kommunikation unerlässlich
Doch was macht eine Krise so gefährlich? Die Existenz des Unternehmens
oder eines ganzen Konzerns kann bedroht sein. Die Mitarbeiter wissen nicht,
was mit ihren Arbeitsplätzen passiert. Zum Beispiel bei Chemieunfällen
werden sie vielleicht auch gesundheitlich gefährdet. Die Kunden verlieren
das Vertrauen in das Produkt. Geschäftspartner lassen laufende Vertragsverhandlungen
platzen und die Öffentlichkeit beäugt die Krise kritisch. Aus diesen
Gründen ist eine funktionierende Krisenkommunikation ein wichtiger Faktor
in einem Unternehmen. Unerlässlich ist in einem solchen Fall, dass die
Informationen fließen und die Betroffenen jederzeit auf den neuesten
Stand gebracht werden können.
Oft bricht bei Unternehmenskrisen
gerade im Mitarbeiterstab Panik aus. Die Ängste, den eigenen Arbeitsplatz
zu verlieren, sind verständlicherweise groß. Die Mitarbeiter müssen
in einer solchen Situation das Gefühl vermittelt bekommen, mehr zu wissen
als die Medien. Peter Kruse, Professor für Organisationspsychologie an
der Universität Bremen, bringt es auf den Punkt: "Mitarbeiter, die
sich mit den Zielen und mit dem Anspruch ihres Arbeitgebers identifizieren,
stehen auch in Krisenzeiten zum Konzern."
Der Krise
Herr werden
Dies kann gelingen, wenn eine interne Kommunikation und ein gutes Krisenmanagement
Hand in Hand arbeiten. Dafür muss die Chemie stimmen. Die Zusammenarbeit
darf nicht erst aufgenommen werden, wenn es schon zu spät ist. "Ziel
ist, eine Krise zu verhindern und zumindest so gut wie möglich vorbereitet
zu sein, um die Krise zu steuern. Krisenmanagement ist somit ein fortdauernder
Prozess", fordert Herbst. Und weiter: "Die Organisation soll zu
jedem Zeitpunkt vermitteln, was sie weiß, aber auch, was sie nicht weiß
und wann sie dies wissen wird. Nur so kann sie die Glaubwürdigkeit bewahren,
die daher kommt, dass man glaubt, dass das Unternehmen sagt, was es weiß."
So kann man schon im Vorfeld der
Krisen Herr werden, bevor sie überhaupt ausbrechen. Mit vorausschauend
eingerichteten und trainierten Krisenstäben oder Medientrainings kann
man der Krise im Ernstfall beruhigter gegenüberstehen, die Erstellung
und Bewältigung möglicher Krisenszenarien bereitet die Mitarbeiter
gezielter auf Stresssituationen vor oder trägt im Idealfall sogar zur
Vermeidung der Krise bei. Im internen Bereich des Unternehmens können
Instrumente wie die Mitarbeiterzeitung als regelmäßig erscheinende
Informationsquelle genutzt werden. Zudem bietet das Intranet hervorragende
Möglichkeiten der schnellen und aktuellen Informationsvermittlung.
Daneben ist die externe Kommunikation
wichtig. Die Arbeit mit den Medien ist ein unverzichtbarer Faktor, wenn auch
in Krisenzeiten nichts anbrennen soll. Dabei können Pressemitteilungen
und -konferenzen und Beantwortung von telefonischen Fragen oftmals eine brodelnde
Gerüchteküche vermeiden.
Nach der Krise ist vor
der Krise
Grafik: Manuela
Herber
Management
auf Bestellung
Die neue Zauberformel im Bereich der Public Relations (PR) heißt Interims-Management.
In Deutschland wächst der Markt dafür nur langsam. In anderen Ländern
ist diese Form des Managements schon seit geraumer Zeit etabliert. Die Nachfrage
nach dem Management auf Zeit hat sich in den niederländischen, englischen
und skandinavischen Märkten bereits durchgesetzt.
Die Manager können für
alle möglichen PR-Aufgaben bestellt werden. Die Profis übernehmen
beispielsweise Überbrückungsaufgaben bei Personalknappheit in der
PR-Abteilung, gestalten die PR bei der Implementierung von Produktinnovationen
oder helfen bei der Informationsvermittlung bei innerbetrieblichen Umstrukturierungen.
Auch in Krisenzeiten stehen die Interims-Manager for Public Relations den
Unternehmen als zusätzliche PR-Kräfte zur Seite. Sie heißen
Red Adairs (nach dem berühmten amerikanischen Feuerwehrmann) und decken
den erhöhten Kommunikationsbedarf in Krisenzeiten ab. Auch bei Insolvenzverfahren
werden oft Interims-Pressesprecher eingestellt, da diese unbelastet sind.
Sie begleiten dann Phasen der Abwicklung oder des Neustarts.
Medienschelte vermeiden
Die Medien sind das Sprachrohr und auch bei Krisen sehr schnell - hin und
wieder auch zu voreilig - zur Stelle. Sie informieren die Öffentlichkeit,
wissen manchmal auch mehr als die Betroffenen selbst, sofern der Informationsfluss
im Unternehmen selbst nicht funktioniert. Dr. Volker Klenk, Publizist, hat
die Berichterstattung in drei Phasen eingeteilt: Zu Beginn steigt in der ersten
Phase die Beobachtung der Medien plötzlich und steil bis zum Höhepunkt
an. Nachrichten und Kommentare, Vermutungen und reißerische Aufmacher
gehören dabei zur vordergründigen Berichterstattung. Drei bis sieben
Tage kann ein solcher Zeitabschnitt andauern. Weitaus länger, nämlich
cirka zwei Wochen, dauert die zweite Phase. Die Aufmerksamkeit bleibt auf
einem hohen Niveau. Neue Enthüllungen, Folgekommentare und Hintergrundberichte
halten die Öffentlichkeit auf dem neuesten Stand. Danach ebbt die Aufmerksamkeit
nur langsam ab. Weitere Hintergrundberichte und Informationen zu den Folgen
der Krise bestimmen das Bild, bevor die Berichterstattung ganz verschwindet.
Die Bedeutung der Krisen-PR wird
angesichts der Komplexität moderner Märkte zunehmen, jedes Unternehmen
ist latent von Krisen bedroht. Die Entwicklung der Unternehmen, der internationalen
Märkte, der Gesellschaft allgemein und nicht zuletzt der Massenmedien
erhöhen den Druck. Grund genug, frühzeitig eine funktionierende
Kommunikation zu etablieren. Es muss sich in den Köpfen der Unternehmensführungen
aber oft erst festsetzen, dass auch Kommunikation ein strategischer Faktor
ist. Wohl dem, der im Ernstfall ausgebildete Sprach- und Kommunikationsprofis
schon im eigenen Hause hat. Dann kann eine Krise auch zur Chance werden.
Mehr Informationen?
http://www.ddim.de
http://www.dieter-herbst.de
http://www.klenkhoursch.de
http://www.krisennavigator.de
Löffelholz, Martin
(1993): Krisenkommunikation. Probleme, Konzepte, Perspektiven. In: Martin
Löffelholz (Hrsg.). Krieg als Medienereignis. Grundlagen und Perspektiven
der Krisenkommunikation. Opladen: Westdeutscher. S. 11 – 32.
